Le persone, il vero motore dell’azienda

Le persone (dipendenti, collaboratori, …) hanno un ruolo centrale nel funzionamento e nello sviluppo delle aziende. Abbiamo dedicato in questi anni l'attenzione che meritano e curato tutte le loro potenzialità?

Handsome young man's face. Close up portrait on white background

Una azienda è fatta principalmente di persone, a cui si aggiungono organizzazione, processi, macchinari, attrezzature. Ed essendo le persone il vero motore dell’azienda quello che si nota in questi ultimi anni di crisi, ma che poi avrà ripercussione sulla ripresa, è che le persone sono tra i soggetti nelle aziende più professionalmente trascurate. Ovvero mentre l’imprenditore mostra una forte attenzione al tema della preservazione del posto di lavoro per il dipendente, anche se abbiamo assistito a tagli occupazionali, non sempre necessari e spesso come via più breve per tagliare i costi, sta mancando un ingrediente fondamentale per garantire la crescita dell’azienda con lo sviluppo delle risorse ad ogni livello in termini di competenze, capacità ed esperienze.

Se queste tre componenti sono allineate ai processi aziendali ed anzi un po’ di più di quanto atteso, avremo allora del personale in grado non solo di partecipare al processo produttivo ma anche di ottimizzarlo e di migliorarlo. Pensiamo ad una azienda che in questo periodo non è più riuscita a fare investimenti nelle tecnologie del processo produttivo: ha di fronte due alternative: una è quella di subire la concorrenza vedendo il suo mercato di riferimento sempre più asfittico ed in contrazione; l’altra alternativa è quella di comprendere le effettive potenzialità “nascoste” delle tecnologie disponibili e farle emergere e sfruttarle al meglio riducendo in questo modo il gap con la concorrenza.

Qui tutto dipende dalle competenze, capacità ed esperienze del personale. Aziende simili nello stesso settore in termini di prodotti e con macchinari uguali mostrano significative differenze nell’utilizzo dei macchinari stessi in termini sia di produttività che di qualità del prodotto finito. Qui entrano in gioco due fattori. Il primo è la “curiosità” del responsabile di produzione di capire esattamente con il fornitore dei macchinari quali sono le potenzialità teoriche e come viene usato il medesimo macchinario dalla concorrenza e non fermarsi mai e solo all’operatività quotidiana ed introdurre sempre piccole innovazioni. Il secondo fattore, non per ripetere, è la competenza, capacità ed esperienza del personale coinvolto: più queste componenti sono allineate ed anche al di sopra delle necessità più il circolo virtuoso si attiva e porta risultati.

Ho assistito in questo ambito ad una situazione paradossale: un fornitore di macchinari nel settore della lavorazione del legno aveva deciso di mettere fuori produzione una linea in quanto riteneva esaurite le sue potenzialità e ha dovuto rimettere in discussione la sua decisione quando ha visto come una azienda stava utilizzando il macchinario in termini di produttività e di qualità e diversificazioni dei prodotti, risultati del tutto inaspettati anche per il fornitore stesso e che nessun loro cliente aveva mai raggiunto.

Su cosa aveva lavorato questa azienda: sulla passione del responsabile della produzione (molto giovane fra l’altro), che in un momento di crisi del settore si era intestardito nel cercare di ridurre i costi unitari ed aumentare la produttività ed un team di presidio della linea produttiva che partecipava alla sfida migliorando sistematicamente competenze, capacità ed esperienze non solo grazie ai corsi di formazione del fornitore del macchinario ma cercando di verificare giornalmente quali fossero le potenzialità della linea a seconda delle caratteristiche della commessa da realizzare.

Se pensiamo invece ad una azienda che nonostante la crisi ha fatto investimenti in nuovi macchinari, attrezzature e processi, allora diviene ancor più importante sfruttare al massimo l’investimento fatto per garantire gli obiettivi di ammortamento. Quanto detto sembra una banalità: ma effettivamente da quanto tempo un imprenditore o un responsabile della produzione, della logistica, degli acquisti, … ragiona sulle competenze, capacità ed esperienze che dovrebbero avere i propri collaboratori per svolgere al meglio l’attuale attività? E qual è il gap fra le competenze, capacità ed esperienze richieste e quelle messe sul campo dal collaboratore?

Paradossalmente si è molto più puntuali e progettuali negli aspetti tecnici di una linea di produzione o nella definizione ed analisi di una distinta base di un prodotto che nel valutare l’adeguatezza al ruolo dei nostri collaboratori. Questo fa sì che le conoscenze e le competenze che il personale sa esprimere su un processo, una linea produttiva od ad esempio su un software gestionale o di controllo della produzione siano fortemente al di sotto delle effettive potenzialità presenti.

Non voglio essere provocatorio ma spesso siamo nelle medesime condizioni di un utilizzatore medio di strumenti di office automation come Word, Excel: se scorriamo i menù e le guide on line ci rendiamo conto che usiamo lo strumento al 10%- 20% della sua potenzialità rispetto alle nostre effettive esigenze.

Provate a scorrere con i vostri collaboratori un manuale di una linea produttiva o di un software gestionale e domandate le parti che conoscono bene, quelle che conoscono poco e quelle che non conoscono per nulla ma sarebbero sicuramente utili per fare le cose meglio ed in minor tempo. Ripartite le tre voci per il costo dell’investimento fatto nel tempo e avrete una indicazione dell’ammortamento “fantasma” a cui avete rinunciato in questi anni.

Business team analyzing income charts and graphs with modern digital tablet. Top view photoshoot.

Le “distinte base” del personale
Da dove nasce questa situazione? Credo che nel tempo da un lato non si sia curato l’insieme delle attività assegnate al collaboratore e contemporaneamente si siano trascurate le capacità, competenze ed esperienze necessarie per svolgere quella attività. Paradossalmente si vede più attenzione alle distinte base dei prodotti che a capire come sono preparati ed aggiornati i nostri collaboratori, dando per scontato che la frequentazione quotidiana sia sufficiente per avere sotto controllo la situazione. Ma se andiamo a vedere i mansionari (le job description) ovvero quelle che dovrebbero essere le “distinte base“ delle attività dei nostri collaboratori, spesso datano alcuni anni fa. Ma voi lavorereste con distinte base sui prodotti che risalgono ad anni fa? Credo che si debba recuperare il valore e l’utilità della job decription dei nostri collaboratori: è lo strumento per condividere insieme quello che si aspetta l’azienda dal collaboratore e quello che il collaboratore è consapevole di dover fare per il suo sviluppo professionale ed il bene della azienda.

Questo è poi elemento di trasparenza fra le due parti soprattutto in questi momenti ancora difficili dove spesso l’imprenditore si aspetta dal dipendente determinate prestazioni e il dipendente ritiene invece di svolgere i compiti a suo tempo assegnati insieme a quelli che successivamente si sono sedimentati. Mi sono spesso sentito ripetere da imprenditori frasi del tipo: “non riesco a capire perché pago questo dipendente?”. Ed alla mia domanda: “ma il dipendente sa esattamente quello che si aspetta da lei?” La risposta è sempre un po’ vaga. La gestione del personale è forse il mestiere più complicato per cui ci viene naturale evitarlo per quanto possibile: è invece una delle chiavi del successo delle nostre aziende, che per quello che ho visto in questi anni e credo chiunque possa confermare, che sono fatte, nella gran parte dei casi, di persone con grandi competenze e capacità spesso non sfruttate a pieno.

Quando un imprenditore o un responsabile si è fermato un attimo ed ha iniziato a mettere nuovamente a scrivere o a rivedere quali sono le attività e le prestazioni attese dal singolo dipendente nei vari settori, quali le attività che svolge ora e come distribuisce il tempo e l’impegno, e quali sono le competenze, le capacità e le esperienze necessarie per svolgerle al meglio le attività assegnate e il gap, anche qui, fra quanto previsto e quanto effettivamente presente ora, si fanno spesso scoperte inaspettate ma molto utili.

In una azienda, nell’area Amministrazione, è emerso come l’attività che richiedeva maggior tempo ed impegno era la distribuzione della posta e la gestione dell’archivio, non il ciclo attivo, il ciclo passivo o la contabilità generale ed il controllo di gestione. In un’altra azienda erano necessarie, nel settore della produzione, competenze nel linguaggio macchina di programmazione ma la risorsa che ricopriva quel ruolo non aveva adeguata conoscenza per cui doveva quotidianamente chiedere aiuto ai colleghi rallentando il processo. In altri casi ancora la conoscenza di un macchinario particolarmente sofisticato era minimale in quanto si era deciso di limitare al minimo la formazione del fornitore. In generale quasi nessuno è a conoscenza degli obiettivi di produttività del proprio settore o questi non sono aggiornati.

Ritorno nuovamente indietro: voi lavorereste con “distinte base” sui prodotti così inadeguate? Una volta avuto un quadro ben preciso delle differenze fra job description attesa e di quella praticata quotidianamente, lo sforzo da fare è quello dell’adeguamento. Il timore è che questo “riallineamento” abbia un costo eccessivo. Spesso sono invece interventi di messa a punto delle competenze, della capacità ed esperienze che possono esser ottenute con minimo sforzo quale affiancamento con risorse più esperte, spostamento da un reparto ad un altro per approfondire aspetti del processo produttivo, la richiesta di assistenza del fornitore magari compresa nel canone di manutenzione e mai utilizzata.

Drilling and milling CNC in workshop

Due esempi concreti
Nel primo caso nella analisi delle competenze richieste da un commerciale è emersa una non approfondita conoscenza di una tipologia di prodotto che costituiva una componente non indifferente del suo budget di vendita. Carenza più volte emersa precedentemente ma mai poi affrontata puntualmente: la soluzione è risultata molto lineare con un periodo breve di presenza del commerciale in produzione per capire come “nasceva” il prodotto ed affiancamento con il commerciale più performante su quel prodotto. Probabilmente si sono “perse” qualche giornata di attività commerciale ma è meglio mandare in giro un commerciale non del tutto preparato o un commerciale formato a 360°? Quante opportunità si sarebbero continuate a perdere?

Un altro esempio riguarda il settore della Amministrazione dal quale il Commerciale si aspettava report settimanali su ordini e fatturato con una distribuzione geografica e per prodotto, reportistica che era nella Job
decription dell’Amministrativo ma che questi produceva con molta fatica ed in ritardo per scarsa conoscenza del software gestionale in questo ambito. L’assistenza di qualche ora del fornitore (peraltro compresa nel canone di manutenzione) ha messo in luce come questi report erano già presenti nel sw e bastava attivarli. Non credo che sia un caso raro ed isolato nelle Amministrazioni delle varie aziende, non mettendo in discussione l’impegno delle persone.

Portrait of beautiful business woman using laptop while looking at you

Capacità, competenze ed esperienze
Ritornando al punto di partenza in cui non si può non riconoscere la centralità del personale nelle nostre aziende, credo sia opportuno approfondire i tre aspetti principali che devono caratterizzare un “mestiere” e la sua job description o mansionario, ovvero capacità, competenze ed esperienze. (Vedi grafico 1) Credo che ciascuna attività sia caratterizzata da un approccio nello svolgerla che è per lo più legato alla nostra personalità: banalizzando una persona non particolarmente ordinata farebbe fatica in amministrazione come un ombroso avrebbe qualche problema a fare il commerciale.

Proviamo allora ad immaginare quali sono le caratteristiche “non tecniche” che sono necessarie per svolgere quel mestiere nelle nostre aziende: queste sono quelle che chiamiamo capacità e sono gli ingredienti per far funzionare al meglio il team. Poi dovremo confrontare questi ingredienti con quello che è presente nei nostri collaboratori che svolgono quel mestiere. Per esperienza se le distanze fra le capacità che prevediamo sono troppo forti da quelle rilevate dovremo aspettarci inevitabilmente qualche problema nel team ma, a questo punto ne siamo consapevoli e possiamo effettuare le azioni preventive ed a supporto.

Poi passiamo alle competenze in generale, ovvero a quelle conoscenze tecniche indispensabili per svolgere le attività previste, il mestiere: anche in questo caso poi dovremmo confrontarle con quelle presenti sulla risorsa ma qui il gap è risolvibile con affi ancamenti a persone più esperte, un po’ di formazione ma anche di autoformazione. Il terzo punto è invece l’esperienza: cosa deve aver fatto la persona prima per poter far bene questo mestiere? Noi l’abbiamo chiaramente in testa ma dobbiamo esplicitarlo e verificare se poi i nostri collaboratori hanno effettivamente svolto quel percorso. Anche in questo caso le soluzioni al gap non sono complesse e costose ma si tratta di fare ancora affiancamento, job rotation, a volte per risorse giovani stage dai fornitori.

Cattura8Tre aspetti fondamentali
Il primo è che le tre componenti (capacità, competenze ed esperienze) fanno sistema, per cui non possono essere affrontate in maniera indipendente. Il secondo è il contesto: nessuno di questi tre aspetti (capacità, competenze ed esperienze) può essere decontestualizzato: ogni azienda ha le sue peculiarità che spesso rappresentano l’elemento di successo dell’azienda e sulla cui base devono costruiti questi tre elementi. L’ultimo (la freccia nell’immagine del grafico) è che queste tre componenti (capacità, competenze ed esperienze) non stanno mai ferme per cui mutano nel tempo e dobbiamo ricordarci di aggiornare periodicamente le nostre “distinte basi”.

Conclusioni
Ovviamente troveremo una situazione a macchia di leopardo ma l’obiettivo è quello di avere risorse con un profilo sempre un po’ più in là di quello atteso, in modo che abbiano un ruolo trainante e di continua sollecitazione del settore di appartenenza e poi, di conseguenza, dell’azienda. Tutto questo affinché la “distinta base” dei nostri collaboratori sia adeguata alle esigenze di sviluppo dell’azienda. Per approfondimenti su questo e altri argomenti di gestione aziendale potete scrivere direttamente all’autore dell’articolo, il consulente Enrico Sesini: enrico.sesini@studiobeltrami.it

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